企业管理四大难题:不会开除员工,是真正的“恶”!

阅读量: 发布时间:2022-07-20 17:20 博亚app最新官方入口 > 中甲联赛
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企业管理中经常会出现一些令管理者头疼的问题,正确理解这些问题才会让企业的发展更进一步。那麽,管理者应如何透过现象看本质?企业管理中有哪些共同的难点和痛点?(本文摘自《阿里巴巴人才管理圣经》一书,以下为摘文。) 企业管理四大难题

下面是我在为企业培训的过程中总结出来的企业管理四大难题:

1. 外面的人招不来,招来的人用不了,培育好的人留不住

正所谓“众人十柴火焰高”,一个企业要想发展壮大,光靠领导者一人难于上青天,还需要团队成员同心协力,方能其利断金。因此,优秀的团队是企业发展的第一生产力,没有这些人才的共同努力,就没有企业的长远发展。这是经得起时间检验的真理。

图/仅为情境配图。取字pexels

中国正在逐步进入老龄化社会,人口福利时代即将结束,这给企业招聘人才带来了极大的困难。据调查显示,愈年轻的群体,其在职时间也就愈短。目前,7个月是“95后”的平均在职时间,有一部分人甚至觉得换工作如同换衣服,不喜欢就离职。因此网上还流传出了各个年龄阶段对待离职的看法:

60后:什么是离职?
70后:为什么要离职?
80后:薪水不高、没发展空间就离职。
90后:感觉不爽就离职。
95后:老板不听话我就离职。

随著时代的发展,愈来愈多的年轻人提倡追求个性,就连对待工作的态度也不例外,这使企业不仅面临著招聘困难的问题,还面临著管理方式亟待更新的挑战。对于企业来说,招聘成本与管理成本正在逐年增加,这就要求管理者要招对人,只有这样才能在最大程度上节省招聘的成本。招对人,可以说是绝大部分管理者最头痛的问题—外面的人招不来,招来的人用不了,培育好的人留不住。

外面的人招不来。许多大企业,如阿里、华为等因为有品牌背书、待遇佳,求职者都会“削尖了脑袋往里挤”,所以招人一般不难,只是苦于招不到合适的人。而中、小、微企业没有大企业那样雄厚的资本力量,经常会出现缺人的情况。

招来的人用不了。许多管理者在进行招聘时,会出现这种情况:透过“遍地撒网”和“层层选拔”的方式招来的人才依旧不尽如人意,大部分的人没有工作热情,在公司混日子,最后不到一个月就纷纷辞职。出现这样的状况很可能是薪酬不符合期待、发展前景不好等原因,但更多的原因是招进来的员工无法认同公司的文化与价值观,因此不喜欢这份工作,没有进取心。反之,如果新招进来的人能够很好地融入公司、适应公司的文化,就会把工作当事业,愿意与公司一同成长,并会为之努力奋斗。

这样的人就是适合公司的人,就是对的人。即使福利待遇与其要求还有差距,他也喜欢这份工作,会积极地改变自己去适应这份工作。管理者应该明白一点:喜欢公司的人不一定会适应公司,但能适应公司的人一定是喜欢公司的人。

那麽怎么招到喜欢公司的人呢?要解决这个问题,我们先来看一个论题:是意愿更重要还是能力更重要。

人的能力是经历的产物,而不是意愿的产物。管理者容易犯的错误是:错把意愿当能力。管理者一定要清楚工作动机和实际能力之间的关系,如果没有相关的技能和经验,即使员工工作热情高涨,也很难取得好的结果。所以管理者在招聘时,不要错把意愿当能力。关于这一点,在后面的章节会具体分享解决方法。

图/仅为情境配图。取自pexels

培育好的人留不住。许多管理者可能在耗费大量人力、财力培养出人才后,却发现都是“为他人做嫁衣”。培养的人才纷纷跳槽去了竞争对手的公司,或者直接自立门户,管理者落了个出力不讨好的结果。出现这样的情况,一般问题都出在公司的机制上,例如薪酬、福利、股权等机制。要想解决这个问题,管理者就要从设计薪酬、股权、福利机制等方面入手,这些内容在上文已进行了详细的分析,在此就不再赘述。

以上是我总结的企业招聘时遇到的难点、痛点。如何解决这些难点、痛点,关键要对症下药,找出良方。良方是什么?良方就是本书第二部将要介绍的如何招聘。

2. 不会开除员工

不会开除员工,会诱发企业出现许多问题,是企业真正的“恶”。

从前一些因素阻碍了大企业裁员,有许多企业很难招到人才,通常都处于被选择的一方,因此在裁员这一问题上总是处在被动地位。即使招到了不合适的人,也会将就使用,避免企业出现无人可用的情况。这是许多处于上升发展期的企业都会犯的错误。管理者应该明白:一个企业会因无人可用而走向末路,也会因为任用不合适的员工而丧失活力,逐步走向灭亡。

有消息称华为在2017年裁员2万人,连34岁以上的老员工也不例外,这给人一种“卸磨杀驴”的感觉。但实际上这消息并不准确,华为裁掉的那一部分老员工,很多都拥有股权,被裁了也没有后顾之忧。而且被裁的员工在早期透过不断努力获得了高薪,在走向富裕之路的同时,也丢失了进取心与奋斗心。这为华为的发展带来了负面影响,不利于华为进一步开拓市场,这时华为就需要借由裁员来获得更广阔的发展空间。

没有被裁的员工中依旧有超过34岁的老员工,因为他们没有因长期工作磨掉对工作的热情,依旧能够勇敢地为华为扩展市场而冲锋陷阵。华为将那些没有进取心的员工裁掉,可以在一定程度上激励这些饱含激情的员工,也可以及时地为企业换上新鲜血液,促进企业可持续发展。

华为裁员的行动符合马云对裁员的看法:即心善刀快,请不合适的人离开。其他管理者要想让企业得到长久的发展,就要做到如此。在发现必须要开除的员工时,要“手起刀落”,不拖泥带水。

为什么心要善?比起第一时间发现他不合适让他离开,让他在这里留一两年,等他没有能力再去找工作时再开除,才是真正的“恶”。让他快一点离开,找到适合他的职位,这就是善。

虽然解雇员工对每个企业来说都是艰难而有压力的过程,但如果这个人不合适,一定要马上开除。关于如何开除的实操方法,我将在后面的章节具体分享。

3. 团队各自为战,人心涣散

团队各自为战,人心涣散,在面临困境时,很可能会出现“大难临头各自飞”的情况。出现这样问题的原因主要有两点:一是因为管理者没有在团队内部统一思想,员工没有适应企业的价值观与文化,不能真正地融入企业;二是因为奖励力度、薪酬分红、福利待遇与员工的预期要求相差甚远。简单来说,就是没有满足员工的物质与心理需求。

图/仅为情境配图。取自pexels

正所谓“上下同欲者胜”,管理者要解决这样的问题,就必须制定团队的共同目标,让员工的目标与企业的目标方向达成一致,让员工在企业未来的规画中看到自己的发展前景,这样才能让员工与团队命运相连,共同奋斗。其次,管理者应该透过奖罚分明的机制去激励员工,在满足其物质需求的基础上满足员工的心理需求。例如,阿里近些年来光奖励员工的资金就高达800亿元,逢年过节还会送小礼品、发祝福。最后,还需要管理者以身作则,为团队成员提供一个好的行为模范,这样才能上行下效,团队上下一条心。

以这些方法创建起来的团队不仅是利益共同体,更是事业共同体与命运共同体,只有这样的团队才经得起时间与困难的考验。

4. 不以结果为导向

许多团队在奋斗的过程中,花费了大量的资源与精力,却因为战略、方法、人才管理等方面出现问题而与成功失之交臂。最终努力只感动了自己,却没有提升业绩或者达到目标。这就需要管理者以结果为导向,创建与完善相关的绩效管理机制,从而促进团队成员不断地发现自身的问题并加以改进,实现自我进阶。

绩效管理理论中的基本概念之一就是结果导向,即以结果为最大的评判标准。例如阿里就实行了“271”绩效审核方式,奖励那20%绩效完美、能力超群的员工;鼓励那70%兢兢业业、绩效合格的员工,并帮助他们分析工作中存在的问题,提出改进意见;对于那10%的绩效不合格、价值观不匹配的员工,若在进行培训与调职后仍然不能进步,则会淘汰。

这样以业务结果为导向的绩效管理与奖励机制,能够最大程度激励员工,唤醒员工对“赢”的渴望。

管理者练习:你的团队是否有招聘开除、建设团队、获得成果的管理难题? 

图/《阿里巴巴人才管理圣经:招聘开除╳建设团队╳获得成果,即学即用的三板斧选人育才术》一书,王建和著,宝鼎出版。


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